Veränderung ist eine der größten Herausforderungen, denen sich eine Führungskraft stellen kann. In einem der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, musste ich mich dieser Herausforderung stellen, als die Umsetzung neuer Verfahren notwendig wurde. Der Widerstand, dem ich zu Beginn begegnete, lehrte mich unschätzbare Lektionen als Führungskraft. Diese Geschichte handelt davon, was ich während dieses Prozesses gelernt habe und wie sich die Veränderung letztendlich in Erfolg verwandelte.
Die Entscheidung zur Veränderung - Eine Chance in der Krise finden
Alles begann in einer Zeit, in der operative Herausforderungen untragbar wurden. In einem Treffen mit dem Management-Team diskutierten wir über Verzögerungen bei Projektablieferungen, steigende Arbeitsbelastungen und Kommunikationsprobleme zwischen den Teams. Flugzeugauslieferungen verzögerten sich, Ersatzteile benötigten länger zur Ankunft, und die Situation schuf sowohl operativen als auch finanziellen Druck.
Die Daten waren eindeutig: Die bestehenden Verfahren unterstützten den Arbeitsablauf nicht mehr; sie behinderten ihn. Ein Mitglied des Management-Teams fasste es perfekt zusammen:„Entweder wir starten die Veränderung jetzt, oder wir gehen weiter in diesem Chaos unter.“
Wir beschlossen, ein Projekt zur Vorbereitung und Umsetzung neuer Verfahren zu starten. Doch die Entscheidung selbst war der einfache Teil. Die wahre Herausforderung bestand darin, diese Entscheidung den Teams zu erklären und sie in die Tat umzusetzen.
Stakeholder-Meetings - Der Weg vom Widerstand zur Zusammenarbeit
Schon im ersten Meeting, in dem ich die Veränderung ankündigte, sprachen die Gesichtsausdrücke meiner Teammitglieder Bände: Angst, Unsicherheit und sogar ein Hauch von Enttäuschung. Als ich die neuen Verfahren vorstellte, wandelten sich diese Gesichtsausdrücke schnell in echte Einwände. Die ersten Kritiken konzentrierten sich verständlicherweise auf die zusätzliche Arbeitsbelastung und die potenziellen Komplikationen, die die Veränderung mit sich bringen könnte.
Ein Teammitglied äußerte seine Bedenken scharf:„Diese Änderungen werden alles nur noch komplizierter machen. Wir haben es irgendwie geschafft, auch wenn es schwierig war, mit den aktuellen Verfahren zu arbeiten. Warum reißen wir jetzt alles um?“
Dies war kein einmaliges Meeting; es markierte den Beginn eines langen Prozesses. In diesem ersten Meeting konzentrierte ich mich darauf, zu erklären, warum die Veränderung notwendig war. Doch mir wurde klar, dass der Erfolg dieses Prozesses nicht nur aus logischen Argumenten resultieren würde – er würde davon abhängen, das Team in die Veränderung selbst einzubeziehen.
Schrittweise Fortschritte - Erste Meetings und Feedback
Nach dem ersten Meeting plante ich eine Reihe regelmäßiger Besprechungen. In diesen Meetings stellte ich den Teammitgliedern Entwürfe der Verfahrensänderungen vor und holte ihr Feedback in jeder Phase ein. Anfangs waren die Reaktionen stark. In einem Meeting sagte ein Teammitglied:„Die Genehmigungsprozesse sind jetzt schon zu lang. Wenn diese neuen Verfahren alles noch weiter verlangsamen, wird es unmöglich sein, die Flugzeuge rechtzeitig vorzubereiten.“
Solche Kommentare halfen mir, die praktischen Auswirkungen der Veränderung besser zu verstehen. Doch allein das Zuhören reichte nicht – ich musste ihre Vorschläge in den Prozess einfließen lassen. In einem Meeting fragte ich:„Welche Schritte in diesen Verfahren erschweren euch die Arbeit? Wie können wir sie praktischer gestalten?“
Konstruktive Vorschläge - Der Beginn der Zusammenarbeit
Diese Frage markierte einen Wendepunkt und führte zu den ersten konstruktiven Vorschlägen. Ein Teammitglied schlug parallele Schritte für bestimmte Teile des Genehmigungsprozesses vor. Ein anderes wies auf die Notwendigkeit alternativer Arbeitsabläufe bei engen Zeitplänen hin. Diese Vorschläge halfen, die Verfahren nicht nur praktischer, sondern auch für das Team sinnvoller zu machen.
Mit der Zeit entwickelten sich diese Meetings von Diskussionen zu Plattformen für die gemeinsame Lösungserarbeitung. Bis zum dritten Meeting bemerkte ein Teammitglied:„Am Anfang dachte ich, das wäre nur eine weitere Last, die uns aufgebürdet wird, aber jetzt sehe ich, dass wir diesen Prozess mitgestalten.“
Widerstand in Stärke verwandeln
Monatelange Meetings und Feedback führten schließlich zur erfolgreichen Umsetzung der neuen Verfahren. Der anfängliche Widerstand wich einer besser organisierten, effizienteren und kollaborativeren Arbeitsumgebung. Die Verfahren verbesserten nicht nur die Arbeitsabläufe, sondern stärkten auch den Zusammenhalt innerhalb des Teams.
Diese Transformation sorgte dafür, dass die Teammitglieder sich nicht nur an die Veränderung anpassten – sie wurden ein Teil davon. Dieser Prozess drehte sich nicht mehr nur um die Implementierung neuer Verfahren; er wurde zu einem Beweis für die Kraft des kollektiven Erfolgs.
Wahre Führung zeigt sich in Prozessen, bei denen Veränderung nicht aufgezwungen, sondern durch die Beiträge aller gestaltet wird. Wo Widerstand ist, können Geduld und Zusammenarbeit nicht nur Verfahren, sondern ganze Teams zu etwas Größerem machen.